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A Atuação do Gestor Educacional



RESUMO

Este estudo abordou a atuação do gestor dentro das instituições de ensino, seja pública ou particular. Para o desenvolvimento desse tema foi elaborado um estudo junto a um grupo de professores, onde os questionamentos apresentados aos entrevistados, foram codificados em gráficos estabelecendo-se a porcentagem e margem demonstrativa dos dados adquiridos. No contexto a pesquisa foi embasada em referencial teórico, o núcleo de estudo foi delimitado entre um grupo de professores e os objetivos foram definidos de forma geral e específica.

INTRODUÇÃO

Este estudo apresenta um levantamento sobre a relação do gestor educacional com seus colaboradores, a fim de proporcionar elementos que favoreçam a ação dos componentes de uma instituição de ensino. Normalmente, as atitudes dos profissionais que atuam em uma instituição de ensino estão diretamente envolvidas no processo de ensino e aprendizagem, pois está ligada ao comportamento de cada indivíduo já que, segundo Chiavenato (2002), cada indivíduo tem sua maneira de se comportar, de agir e reagir em suas interações. Diante disso, questiona-se como o gestor educacional atua diante da diversidade de comportamento dos seus colaboradores, visto que se acredita que esse problema, que certamente compromete a qualidade do ensino, seja comum e esteja relacionado à falta de oportunidade de formação e capacitação continuada dos gestores educacionais.

O interesse em abordar o ambiente comportamental e organizacional de uma escola surgiu da necessidade de compreender as relações que se estabelecem no interior dessas instituições de ensino.

O objetivo da pesquisa é trazer ao conhecimento do leitor descrições básicas a respeito da conduta de um gestor educacional em relação aos demais colaboradores da escola, apontando problemas que geram conflitos no relacionamento interpessoal. Nessa oportunidade, alguns pontos chamam a atenção no que se refere aos aspectos de relacionamento e comunicação entre gestores, professores, funcionários, alunos e a comunidade, que muitas vezes parecem ter relações bem difíceis.

Para alcançar o objetivo geral fez-se necessário alguns passos específicos, como conhecer a evolução histórica do termo gestão, o próprio gestor educacional e seu papel na construção de algumas habilidades e desenvolvimento de competências, e trazer ao nosso conhecimento os aspectos positivos e/ou negativos para mostrar como o gestor age diante dos problemas enfrentados nas escolas.

Dessa forma, esta monografia está organizada em cinco capítulos, sendo que no primeiro trata-se da revisão da literatura que versa sobre o tema, no qual se destaca a evolução histórica onde será abordado o tema gestão de pessoas enquanto indivíduos atuantes cognitiva e afetivamente; em seguida o perfil de líder do gestor, sua atuação enquanto incentivador de lideranças internas no processo educacional; será abordada também a gestão educativa para a construção da habilidade, onde a gestão aparece como um conjunto de valores agregados aos benefícios materiais oferecidos; também aponta o desenvolvimento das competências onde o gestor se apresenta como um negociador de conflitos oferecendo um ambiente saudável aos diversos níveis de convivência e ainda neste capitulo serão tratadas as influências das mudanças organizacionais e suas respostas, a adaptação do que se pratica e oferece na instituição com o que o mercado necessita pelas constantes mudanças da sociedade moderna.

Para compreensão dos temas acima expostos a pesquisa será fundada na utilização das bases teóricas propostas por Chiavenato, que apresenta exposições sobre gestão do ponto de vista administrativo; somado a ele vêm as idéias de Joel Dutra aplicando conceitos de gestão de pessoas, quesito indispensável na relação do gestor educacional; outro autor largamente citado é Carlo Gil, enfocando os papéis profissionais nas instituições a que se vincule e embora não seja o último, mas também de grande relevância Ivan Rocha que apresenta idéias da gestão na sociedade moderna.

CAPÍTULO I – REVISÃO DA LITERATURA

1.1 Evolução Histórica da Gestão Educacional

Oliveira (2005) nos mostra que com o avanço da ciência e da industrialização foram necessárias grandes mudanças no contexto de organização, repercutindo na configuração de novos modelos no campo da administração e no campo da educação mostrando as etapas históricas das diferentes abordagens dos estudos nestas duas áreas de conhecimento na parte interação e influência. Com a industrialização colocava-se em pratica “Sociedade Organizacional” com isso se observava o avanço da razão da liberdade e da justiça com progresso da sociedade sobre a irracionalidade humana.

Com o avanço industrial surgiram novas organizações e novos métodos administrativos, foi nesse caminho ou trajetória que encontramos ligações das teorias organizacionais com a administração escolar, pois o crescimento da industrialização houve um crescimento correspondente na área escolar, visto que a escola prepara o indivíduo para o trabalho.

Se aceitarmos que uma função primordial da escola é a socialização para o trabalho – e assim o fazem não apenas a maioria dos estudiosos da educação, mas também seus agentes e seu público – saltam aos olhos as necessidades de compreender o mundo do trabalho para poder dar a devida conta da educação (OLIVEIRA, 2005, p.24.).

A escola hoje é vista como instância de desenvolvimento de relações humanas. Ela precisa focar a geração que vem nascendo no século XXI, que necessita ser sensibilizada para a convivência desarmada, negociada, baseada no diálogo, aceitando divergências, livrando-se da intolerância preconceituosa e apresentando uma visão não-comportamentalizada da realidade.

O acesso à informação e ao detalhamento da mesma exige um paradigma de educação e de homem que não privilegie culturas, pois este profissional do terceiro milênio precisa ser aberto à convivência pacífica, políticos e étnicos, pois esse tipo de intolerância mexe com o comportamento do indivíduo, se caso ele não souber dividir esse relacionamento no campo de trabalho. Pois o ser humano anseia o atingimento de metas coletivas.

Um novo modelo de gestão poderá reverter as relações de poder entre as pessoas, a construção e uso das estruturas físicas e a utilização dos recursos tecnológicos, materiais e econômico-financeiros surgindo uma organização com potencial para realizar a gestão do conhecimento em um ambiente de aprendizagem contínuo e uma revisão dos processos pedagógicos e administrativos, fortalecendo o gestor a tomar decisão de um bom líder com estratégica e competência.

De acordo com Rocha (2003), o conceito geral de competência que muitos adotaram consiste em saber atuar com responsabilidade integrando recursos, inclusive conhecimento, no sentido de aprender a aprender, com o propósito de agregar valores aos indivíduos e a organização.

Não podendo esquecer que a organização é o corpo, a instância concreta, pois ela materializa as instituições primárias que são as regras, as normas e os valores. A organização engloba os valores em uso e suas significações operantes. Ela é a esfera onde o institucional se faz efetivo, é o campo de aplicação dos princípios da instituição.

Chiavenato (2002) atribui a análise cognitiva e a análise afetiva mostrando os dois modos de comportamento. O cognitivo nos mostra que o homem usa a mente em um processo de raciocínio, lógica, racionalidade e inteligência, é o afetivo nos mostra o sentimento, a emoção e a afetividade mostram que o homem usa os dois lados do comportamento, tanto na sua vida pessoal como na vida profissional, seja no trabalho ou fora dele, são criaturas que pensam e sentem.

A área de comportamento e de motivação Organizacional vem se dedicando cada vez mais nos estudos e nos temas do comprometimento, pois as empresas querem ver como anda o vínculo do empregado com a instituição, visando que há muitos conflitos, porém esses conflitos podem ser resolvidos, pois mostram que uma equipe tem mais chances de contornar dificuldades do que os indivíduos isoladamente.

Segundo Oliveira (2005), a partir da organização podemos perceber um conteúdo que certamente pode ser aplicável a qualquer tipo de empreendimento humano destinado a cumprir uma finalidade definida. Sob esta pressuposição parece apropriado ver a escola como uma organização, tendo em vista que deferir ou atender a esses dois requisitos, um é empreendimento humano e o outro destinado a uma finalidade definida.

A transformação que se requer exige mudanças político-institucionais, técnico-econômicas e culturais de grande envergadura e profundidade, demandando tempo, vontade e competência por parte de todos. O objetivo principal dessa transformação é a elevação do nível global de competitividade da economia, e, nesse contexto, a centralidade do papel da educação e da produção do conhecimento é reconhecimento por todos (CEPAL/UNESCO, 1992).

1.2 O Gestor e seu Perfil de Líder

Ter uma noção básica de comportamento é fundamental dentro do tema abordado, consiste na maneira pela qual um indivíduo ou uma organização age, ou reage em suas interações com o seu meio ambiente em resposta aos estímulos que dele recebe.

Chiavenato (2002) nos mostra que o resultado ou efeito do comportamento tem como origem vários estímulos: o estímulo de relacionamento professor-aluno, gestor-professor, gestor-escola. A psicologia da aprendizagem tem se dedicado a explorar esta temática em inúmeras obras que demonstram que a necessidade da criação de um clima próprio à concretização do processo ensino-aprendizagem. Cabe ao professor criar um ambiente de confiança em sala de aula que favoreça as aprendizagens cognitivas, afetivas e pessoais dos alunos e, para isso, é preciso que este possa contar com a presença, o companheirismo e a cumplicidade do mestre, de lado a lado há situações que desenvolvem o conhecimento e as operações do pensamento, que admitam a auto-avaliação e que favorecem a socialização.

O exercício do magistério é uma conquista, uma tarefa que se aprimora com as experiências que há dentro de uma instituição de ensino. Com a rotina escolar as pessoas vão aprendendo a conviver, a tolerar, a respeitar-se. É assim que se dá condição para o nascimento e desenvolvimento do comprometimento de um profissional.

Não cabe a liderança só ao líder maior do grupo, mas a todos. Cada um é líder de si mesmo, têm pessoas que lideram um grupo, outros seu próprio trabalho e suas próprias ações, mas contida nesse entrelaçado estão as relações interpessoais, o grande desafio para todas as organizações. Como desenvolver as atividades de forma equilibrada, respeitando as sugestões, opiniões e os valores de cada um? A relação entre o líder e seus liderados, é peça fundamental para o desencadeamento do sucesso da equipe.

Vemos que os indivíduos podem não conseguir gostar uns dos outros, mas eles devem ser capazes de trabalhar em equipe, pois o bom relacionamento é um fator que interfere no desempenho da equipe e influencia nos resultados ou normas estabelecidos por elas.

A falta de impessoalidade vista em questão de apreço e desapreço, insubordinação do corpo docente com relação ao gestor. O sucesso da escola não depende somente dos fatores pedagógico, administrativo e financeiro e sim de um conjunto, das relações humanas responsáveis por seu funcionamento.

Os autores behavioristas verificam que o administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivação humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizações (CHIAVENATO, 2002, p 113).

Os líderes escolares, hierarquicamente estabelecidos como gestores, são responsáveis por orientar e direcionar a equipe ao caminho da organização com olhos para a realidade de cada docente, mas cabe a todos assumir compromissos, estar aberto a debates, a mudanças quando for necessário; o pensamento e a conversa devem ser vigorosos e atentar aos objetivos estabelecidos.

Com as mudanças e as renovações do modelo de gestão, forçando as organizações a se adequarem pela busca constante de novas formas de planejar, organizar e realizar sua missão. Pois as organizações precisam sempre investir na formação cotidiana de seus diretores. A escola bem como outras organizações tradicionais até pouco tempo, não precisavam se preocupar com a concorrência, mas com a evolução dos tempos, cada organização está buscando novas formas para sua sobrevivência. Hoje se acredita que o líder precisa ser preparado, pois o gestor não nasce pronto.

1.3 Gestão Educativa para a Construção de Habilidade

Segundo Rocha (2003), um novo conceito nasce no cenário da administração, a Gestão Estratégica que tem a função de acompanhar, avaliar e prospectar o desempenho de processos e demais atividades desenvolvidas pelas organizações. Para melhor compreender a gestão escolar e preciso apresentar alguns princípios de administração e um modelo de gestão estratégica. A palavra administração está sendo muito usada nos dias de hoje, por isso não resta dúvida sobre o seu significado. É importante ir além do sentido e da origem da palavra administração, sendo necessário compreender o papel da administração para as organizações, de modo particular para as organizações de ensino, levando a uma melhor compreensão o comportamento de cada indivíduo do quadro docente, dando ênfase nas tarefas, estrutura, pessoas, tecnologias, ambiente, clientes.

Ao se abordar o tema da gestão estratégica, deseja-se tê-lo, em primeiro lugar, nas organizações em geral, logo após nas organizações educativas. Uma das limitações da administração das organizações é a visão cartesiana que elas possam ter de seus recursos tangíveis (prédios, equipamentos, terrenos, capital, financeiro) e intangíveis (marca qualificação das pessoas, mercado). Não é suficiente conhecer os recursos tangíveis e intangíveis da organização; é preciso combiná-los de forma sistemática para obter deles sinergias efetivas. Dificilmente os concorrentes conseguem copiar ou imitar os ativos intangíveis e este podem conferir à organização vantagens competitivas.

Gestão estratégica envolve as seguintes atividades: acompanhamento, para monitorar o desempenho de processos, de acordo com indicadores de eficiência, avaliação, para medir a eficácia ou os impactos de políticas, planos programas, e ou projetos com apreciação das estratégicas adotadas pelas organizações, e prospectivas para antecipar mudanças e adotar ações corretivas (ROCHA, 2003, p 15).

Vimos que em qualquer espaço organizacional independente de suas características, tamanho, perfil ou tipo de atividade, a convivência dos seres humanos e o relacionamento têm sido um dos aspectos mais problemáticos e conflitantes na atualidade, levando a um desgaste de energia humana e desperdício de tempo, comprometendo a qualidade de vida de si próprio, das pessoas e dos resultados do seu trabalho. O gestor escolar desempenha várias funções atendendo à demanda de diversos setores que dependem do seu trabalho, da sua criatividade e do seu bom relacionamento. Observando como é o dia-a-dia do gestor escolar, vimos que para esse gestor exige-se o exercício de múltiplas competências específicas, entre elas a competências interpessoais.

1.4 O Desenvolvimento de Competências

O termo competência vem sendo estudado freqüentemente por todos os setores organizacionais e, para que se torne possível o entendimento, buscamos os apontamentos de alguns autores.

GIL (2001) nos fala que o profissional precisa dispor de muita competência tais como: ser um agente de mudanças, comprometimento com os resultados e acontecimentos internacionais e com a situação da organização, mostrar racionalidade, cultura, conhecimentos, conhecer sua área de atuação, dialogar com facilidade, estabelecer uma relação de confiança, ter perfil negociador, colocar ênfase nas pessoas, ter comportamento ético, inovador, disposição para assumir riscos, com equilíbrio, pensamento estratégico, saber compartilhar responsabilidades, lidar com resistências, perceber sentimentos e propor ações que possam ir à raiz do problema.

A competência interpessoal do gestor escolar vem complementar a leitura dos interessados pela temática e enriquecer o conhecimento acerca das relações interpessoais favorecendo o aperfeiçoamento organizacional da escola.

A forma de gerir pessoas pelas organizações vem passando por profundas transformações. Atualmente, há um grande esforço em repensar o papel das pessoas e das organizações de trabalho (DUTRA, 2002, p. 16).

A sucessão dos anos, dias, horas levou ao homem a modificar sua vida, tendo que procurar sempre se organizar, não esquecendo do seu comportamento, pois o acúmulo de obrigações leva a algumas atitudes não positivas para o seu cotidiano, deixando interferir na vida profissional criando conflitos na maioria das instituições, empresas e organizações em geral.

Os conflitos quando não explicitados tendem a deteriorar o clima organizacional, pois as pessoas guardam dentro de si ressentimentos, negativismo, agressividade, ou passividade, imperando o individualismo e não o interesse coletivo. É fundamental que exista nas escolas um clima no qual os profissionais se sintam bem e motivados para realizarem suas tarefas (COLOMBO, 2001, p 77).

A mesma autora cita, ainda, algumas fontes de conflitos, como desviar-se de objetivos e metas mal estipuladas, necessidades individuais com expectativas não atendidas, pressão, tensões e medo, mudanças acompanhadas por ansiedades, direitos conquistados e não atendidos, luta pelo poder, busca de autonomia, preconceitos, falta de informações, liderança fraca, processo de comunicação precário, entre outros.

O conflito é gerado a partir do momento em que duas ou mais pessoas se defrontam com um problema – e problemas surgem todos os dias na escolha de uma ação ou decisão – levando um bom gestor a desenvolver negociações conjuntas dando ênfase à gestão estratégica, atuando como um negociador, ou promotor de soluções. De acordo com Roberto Kanaane:

Trabalhadores de diferentes categorias profissionais comumente manifestam distintos graus de insatisfação diante do trabalho que realizam. Tais insatisfações denotam desajuste e até conflitos entre o homem e o resultado decorrente do trabalho. Esta relação vem normalmente marcada por conflitos não resolvidos pelos sujeitos envolvidos, assinalando aspectos nevrálgicos as relações de poder e autoridade, isto é, falta de participação quanto à tomada de decisão inerente ao processo de trabalho (Kanaane, 1999, p. 57).

Por isso que desenvolve o conceito da humanização do local do trabalho envolvendo o comportamento na administração considerando a motivação do trabalho como um elemento importante para a melhoria da produtividade. Esse conceito enfoca os aspectos ligados à comunicação, à liderança, à participação no processo de decisão, à satisfação no trabalho, ao comportamento do grupo e à organização informal.

1.5 As Mudanças Organizacionais e as Respostas Humanas

O contexto moderno demonstra que todas as instituições, não só as de ensino, têm que acompanhar as constantes mudanças oferecidas pelos avanços tecnológicos, pela grande oferta de conhecimentos e métodos de ensino avançados, enfim, a concorrência obriga a quem oferece um determinado produto a fazê-lo da melhor forma possível, para assim atrair o público-alvo de maneira a atender às suas necessidades.

Com as instituições de ensino não poderia ser diferente, elas têm que se preparar para a realidade, pois as mudanças têm relação mútua com a adaptação imponente imposta pelo mercado. Essa adaptação deve acontecer impedindo que o avançar do futuro atropele a instituição obsoleta por não ter acompanhado as evoluções do setor.

Os avanços promovidos na instituição influenciam no clima que nela irá prevalecer.

É importante analisar o clima organizacional para perceber o quanto ele influencia no rendimento, na qualidade do trabalho, na captação e na fidelização dos estudantes. Tendo em vista que a organização tem vida própria, isto é, definida pelos objetivos políticos e comportamental dos membros que a compõem, principalmente da direção e dos que ocupam postos de liderança, pode-se observar que as ações promovidas geram no grupo uma reação, por isso os estímulos devem ser positivos, para que assim possam se obter respostas favoráveis.

Colombo (2001), em seus estudos sobre as mudanças organizacionais fala que as mudanças são fundamentais para que se possa conhecer, sentir e acompanhar as dinâmicas intensas, sendo imprescindíveis para atualização organizacional, surgindo forças que podem ser exógenas (externas) ou endógenas (internas) à instituição, sendo um contexto imprescindível para que a escola desfaça o paradigma de que o gestor é o detentor único do conhecimento. Esse entendimento se confirma quando recordamos que o trabalho em equipe tem mais a oferecer que somente as atitudes individualizadas.

CAPÍTULO II – PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

2.1 – Classificação da pesquisa

A pesquisa descreve a realidade do gestor em relação aos seus colaboradores, sem nela interferir nem modificar, destacando fatos, com o propósito de apresentar aspectos positivos e negativos que possam subsidiar a proposta de como poderia ser um bom gestor e como ele deveria lidar com seus colaboradores educacionais.

O estudo proposto pretende traçar o perfil do gestor enquanto parte do sistema educacional, para expor as idéias foi utilizado um método de pesquisa descritivo-explicativa, através da exposição e interpretação da situação da gestão educacional, neste sentido foram destacadas as características do fato exposto adequando e apresentando as teorias e literaturas e estabelecendo correlações entre os efeitos e as causas.

Os estudos foram embasados através da elaboração da perspectiva de atuação do gestor enquanto condutor do processo educacional, permitindo-lhe conduzir a atuação da instituição pela promoção de um clima harmonioso e produtivo. Essa exposição de idéias foi fundamentada pelo pensamento de vários autores no sentido de conduzir o referencial teórico da pesquisa.

 

2.2 – Instrumentos de coleta de dados

O instrumento utilizado para a coleta de dados foi um questionário elaborado com linguagem clara e acessível, buscando o maior número de elementos presentes na situação estudada.

O conteúdo deste questionário foi representado por 10 questões, atendendo aos processos do gestor com relação à sua conduta: acompanhamento, avaliação, e prospectiva conforme o modelo evolutivo da gestão de pessoas proposto por GIL (2001). Cada questão implicava na coleta de vários dados que subsidiaram a formulação de gráficos explicativos, estabelecendo-se uma porcentagem para a compreensão dos elementos obtidos.

 

2.3 – Amostragem

A coleta dos dados foi realizada nos meses de abril e maio de 2006, com questionário aplicado a cinco professoras, sendo três professoras da rede pública e duas da rede particular, que atuam Ensino Fundamental. As três primeiras professoras a responder foram as da rede pública.

Para a realização da pesquisa foi solicitada a autorização das professoras para que as perguntas pudessem ser feitas com dia e hora marcados. As duas professoras representantes da rede particular preferiram levá-los para casa e devolver depois, já as três professoras representantes da rede pública, responderam na mesma escola onde atuam, que em um primeiro momento foram solidárias em colaborar com informações e em abrir espaço para futura continuação da investigação do objeto de estudo.

 

 

 

CAPÍTULO III – APRESENTAÇÃO DOS DADOS E DISCUSÃO DOS RESULTADOS

 

3.1 – Apresentação dos Dados

 

Na primeira questão há quatro sub-perguntas pertinentes à própria entrevistada, a formação profissional (1.1) é muito importante para a área, destas entrevistadas várias entre Nível Superior (4 profissionais) e Nível Médio com Licenciatura Curta (1 profissional).

 

 

 

 

 

 

 

 

FIGURA 1: Questão 1.1 Formação acadêmica

 

Ainda na questão 1 (1.2), todas que responderam ao questionário possuem idade média de 24 a 40 anos.

 

 

 

 

 

 

 

 

FIGURA 2: Questão 1.2 Idade das entrevistadas

 

Quanto ao tempo de docência (1.3), três entrevistadas têm tempo médio de docência entre 01 a 09 anos e duas entre 10 a 20 anos.

 

 

 

 

 

 

 

 

FIGURA 3: Questão 1.3 Tempo de docência

 

Quanto ao tempo atual na escola onde lecionam (1.4), três professoras têm dois anos de tempo atual e uma tem quatro anos.

 

 

 

 

 

 

 

 

FIGURA 4: Questão 1.4 Tempo de docência nesta escola

 

Na questão 2, foi perguntado “Qual sua função na escola?”, quatro professoras responderam que são professoras e apenas uma respondeu que é pedagoga da sala de apoio psicopedagógico.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

FIGURA 5: Questão 2 Função na escola

  

Na questão 3, foi perguntado o nome da gestora da escola, as respostas foram as seguintes: duas não responderam, uma respondeu somente o primeiro nome da gestora e duas colocaram nome e sobrenome da gestora.

 

 

 

 

 

 

 

 

FIGURA 6: Questão 3 Nome da gestora

 

Foi perguntado a essas professoras, como era feita a escolha do gestor da escola, três responderam que foi por indicação, duas responderam que são os próprios donos que são os gestores (na instituição particular). Foi perguntado também se isso gerava alguma dificuldade com esse tipo de seleção, a entrevistada “A” acha que por ser indicação gera desconforto na relação professor-gestor, a entrevistada “B” acha que a indicada corresponde às expectativas e a entrevistada “C” revela que “as indicações são de pessoas que não têm, em sua maioria, formação em administração escolar, já que a Secretaria de Educação viabiliza esses cursos para os indicados, no entanto são pessoas que não estão comprometidas principalmente com o trabalho pedagógico e sim com as formalidades administrativas”. Quanto às entrevistadas “D” e “E” afirmam que não têm escolha por que os gestores são os donos da escola.

 

 

 

 

 

 

 

 

FIGURA 7: Questão 4 Tipo de escolha do gestor da escola

 

Na pergunta “Que influência tem a indicação do gestor nos problemas da escola?”, foi unânime a discordância de idéias entre gestor-professor. Destas, duas revelaram que isso gerava insatisfação, duas tinham uma boa relação e uma ponderou o lado negativo e positivo dessa influência devido a ponto de vista de cada um.

 

 

 

 

 

 

 

 

FIGURA 8: Questão 5 Influência da indicação do gestor nos problemas da escola

 

Quanto ao item 6 que questionava como ficava a situação do aluno diante deste quadro de imparcialidade, quatro entrevistadas acharam que não influenciavam e apenas uma acha que o aluno fica prejudicado.

 

 

 

 

 

 

 

 

FIGURA 9: Questão 6 Situação do aluno diante do quadro de imparcialidade

 

Em relação aos tipos de conflitos que gera na escola entre o gestor e os professores. Destaca-se a resposta da entrevistada “A”, que ressalta esses conflitos: “… Por ser um cargo comissionado, ele fecha os olhos aos problemas existentes na escola, como a falta de material didático, recursos humanos e espaço físico”. Uma não respondeu à questão, duas responderam que por ser indicação o gestor não cumpre com seus deveres trazendo vários pontos negativos e uma entrevistada relata que o gestor é bom e há irresponsabilidade por parte dos professores e uma entrevistada relata que não têm problemas com a gestão.

 

 

 

 

 

 

 

 

FIGURA 10: Questão 7 Conflitos gerados entre professor e gestor

 

As entrevistadas citaram na questão 8 que a maior dificuldade encontrada por elas para realizarem seu papel diante das situações citadas, duas salientaram sobre o material pedagógico, idéias divergentes, falta de apoio, etc.; duas comentaram sobre a participação dos pais e uma não respondeu.

 

 

 

 

 

 

 

 

FIGURA 11: Questão 8 Dificuldades para realização do papel do professor

 

 

 

Quanto à questão 9, foi perguntado, como opinião pessoal, como deveria ter sido escolhido o quadro de gestão, quatro entrevistadas preferem democraticamente através de eleição com a participação de pais, alunos, professores e comunidade e uma não respondeu.

 

 

 

 

 

 

 

 

FIGURA 12: Questão 9 Forma de escolha do quadro de gestor

 

Perguntei então, como a entrevistada vê o papel dos pais diante da escola e se acha que um trabalho de conscientização dos pais ajudaria na melhoria da escola e da gestão escolar, a resposta foi unânime concordando que não há participação dos pais e os mesmos entregam à escola toda a responsabilidade de educar. Todas também concordam que tem que haver participação assídua dos pais.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

FIGURA 13: Questão 10 Papel dos pais diante da escola.

 

3.2 – Discussão dos Resultados

A intenção, ao iniciar este estudo, era avaliar a atuação do gestor numa abordagem dirigida ao desempenho dos colaboradores educacionais.

A proposta da gestão é altamente positiva, mas segundo o quadro docente, não está havendo interesse por parte do gestor escolar devido ao fato de serem indicados de alguma forma, preocupando-se mais com os problemas administrativos da escola do que com o trabalho pedagógico.

Deparei-me com gestores desinformados, despreparados em nível de formação profissional e emocional para enfrentarem com tranqüilidade tal situação.

Ainda assim, apesar do despreparo do gestor ser apontado como a principal dificuldade apresentada, os mesmos não têm preparação para lidar com o quadro de funcionários e alunos.

Percebemos um alto nível de desmotivação, o que prejudica não só os alunos com as ditas necessidades, mas também os outros ditos “normais”, haja vista que há falta de materiais e técnicas, desfavorecendo a todos os alunos, independente das dificuldades que os mesmos apresentem.

Finalizando, cabe-nos levar os resultados deste estudo para o âmbito das escolas divulgando este referencial entre os professores, gestores educacionais e familiares. Também é necessária a conscientização dos órgãos responsáveis pela elaboração das políticas públicas a fim de se preocuparem com a formação dos gestores para que estes possam efetivamente colaborar nas escolas.

 

 

CAPÍTULO IV – CONSIDERAÇÕES FINAIS

 

4.1 – Conclusão

Nosso objetivo maior era mostrar como a formação dos gestores e o interesse dos mesmos em relação aos seus colaboradores educacionais interfere na educação prestada e na formação dos alunos.

Através da pesquisa realizada, principalmente nas questões abertas, percebemos a falta de conhecimento e preparação da maioria dos gestores e a indignação dos professores entrevistados para lidarem com gestores que não colaboram com a melhoria da escola e todos que nela trabalham.

Foi possível detectar também na pesquisa que a falta de democracia em relação à escolha dos gestores é o maior causador dos problemas, pois por várias vezes o critério de escolha afasta profissionais competentes e impede o exercício de uma gestão voltada para o objetivo da instituição de ensino que é a educação.

Concluímos que o modelo de gestão implantado na maioria das escolas, seja da rede pública de ensino ou nas escolas particulares, precisa ser modificado, pois os gestores precisam conhecer mais a realidade da escola e exercer um papel de integração com todos os colaboradores educacionais, principalmente com os professores, para que juntos possam identificar e amenizar os problemas, permitindo o melhor resultado na educação.

 

4.2 – Recomendações

Considerando-se a situação exposta pela pesquisa, fica claro observar que para minimizar essa situação, algumas ações podem auxiliar os efeitos desse despreparo.

Quando em se tratando da rede pública de ensino na figura da Secretaria de Educação do Distrito Federal deveria oferecer a seus funcionários e colaboradores um meio de escolha de seus gestores de forma democrática, destacando-se suas habilidades e conhecimentos na área de educação, e não conferindo-lhes um nome previamente definido por critérios políticos.

A escolha de um bom gestor implica em resultados favoráveis junto ao corpo docente e consequentemente interfere na formação educacional do corpo discente.

Para que esse modelo proposto funcione é necessário que exista um quadro administrativo compatível com as necessidades apresentadas, a escolha democrática deve oferecer nomes que atendam às necessidades ora expostas. Para tanto deve-se capacitar os profissionais componentes do quadro e atrair os já qualificados, isso através de novos concursos e valores salariais mais atrativos.

Esse trabalho de formação profissional requer uma conscientização, não pode somente ser oferecida a capacitação sem que se demonstre a necessidade dessa nova formação junto aos professores. Para isso são necessárias campanhas de conscientização, junto aos mestres, ao corpo administrativo, e até mesmo junto aos pais, para que participem do processo de formação do corpo gestor da instituição.

Quanto às instituições de ensino particulares, é necessário que haja uma campanha de conscientização junto aos proprietários, já que eles são seus gestores devem se capacitar. Pois é facilmente perceptível que o produto que é oferecido fica refletido na fidelidade dos alunos, e lhes confere maior resultado educacional.

Compete à sociedade participar ativamente na formação do Processo Pedagógico das escolas, pois a formação educacional de qualidade se reflete entre todo o grupo promovendo uma sociedade mais preparada e capaz de organizar os problemas futuros.

 

CAPITULO V – REFERÊNCIAS

 

CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Campus, 2002, 537p.

COLOMBO, Sônia Simões Escola de Sucesso: Gestão Estratégica para Instituições de Ensino. São Paulo: STS, 2001, 158p.

DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas: Modelo, Processos, Tendências e Perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002, 210p.

GIL, Antonio Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001, 307p.

KANAANE, Roberto. Comportamento Humano nas Organizações: O homem Rumo ao Século XXI. São Paulo: Atlas, 1999, 131p.

OLIVEIRA, Maria Auxiliadora Monteiro. Gestão Educacional: novos olhares, novas abordagens. Petrópolis: Vozes, 2005, 119p.

ROCHA, Ivan Neto. Gestão Estratégica de Conhecimento e Competências: administrando incertezas e inovações. Brasília: Universa, 2003, 269p.

 

 

ANEXOS

 

Anexo 1 – Questionário.

 

Sou Vitória, formanda em Pedagogia com Habilitação em Gestão Educacional e gostaria de contar com a sua gentileza em responder este questionário, pois terá grande importância na construção do meu Trabalho de Conclusão de Curso. Grata.

 

Por favor, informe:

1.0 Nome: ______________________________________________________________

1.1 Formação Acadêmica: _________________________________________________

1.3 Idade: ______ 1.4 Tempo de docência total: ______

1.5 E nesta escola: ______

 

Qual sua função na escola?

 

 

Qual o nome da gestora da escola?

 

 

Como e feito à escolha do Gestor da escola? Gera alguma dificuldade esse tipo de seleção de gestor?

 

 

Que influência tem a indicação do gestor nos problemas da escola?

 

 

Diante desse quadro de parcialidade, como fica a situação do aluno?

 

 

 

Quais os tipos de conflitos que gera na escola entre o gestor e os professores?

 

 

 

Qual a maior dificuldade que o professor encontra pra realizar o seu papel diante de situações citadas nas perguntas 10- 11 e 12?

 

 

 

Em sua opinião, como deveria ser escolhido o quadro da gestão?

 

 

 

Como você vê o papel dos pais diante da escola? Você acha que um trabalho de conscientização dos pais ajudaria na melhoria da escola e da gestão escolar?

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