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Burocracia Mecanizada



A Burocracia Mecanizada de Henry Mintzberg é a estrutura que mais se aproxima do modelo burocrático descrito por Max Weber. Coincide, assim, com a organização defendida como ideal pelos teóricos clássicos de administração, principalmente, no taylorismo.

 

Utilizada pelas grandes indústrias e as grandes empresas de serviços, apresenta alta formalização, grande especialização e centralização, sendo a padronização dos processos de trabalho seu principal mecanismo de coordenação. As empresas que utilizam essa estrutura oferecem uma produção padronizada com grande volume, apesar da pequena variedade.

 

No núcleo operacional, essa estrutura apresenta uma grande divisão do trabalho, tendo a padronização, a rotina e a formalização do comportamento como suas principais características. A gerência intermediária aparece com três funções básicas: coordenação de maneira subsidiária para resolver problemas não solucionados pela padronização dos processos de trabalho, servir de ligação entre o trabalho dos executantes e os analistas que cuidam da padronização e, ainda, fazer uma ligação entre o nível estratégico e o operacional, elaborando planos setoriais (para baixo) e passando informações relevantes (para cima).

 

A cúpula estratégica da Burocracia Mecanizada é uma parte da estrutura que possui grande poder e assume um papel centralizador nas decisões. É a única parte da organização constituída por administradores generalistas, porém, apresentando, para os mesmos, funções pouco empreendedoras.

 

Na verdade, esses administradores têm uma função maior de “afinamento preciso de suas máquinas burocráticas” e manutenção da “estrutura unida em face de seus conflitos”. A responsabilidade pelas decisões estratégicas aparece, também, nessa cúpula, enquanto a implantação da mesma aparece nos níveis intermediário (ou tático) e operacional.

 

Essa estrutura apresenta, também, características peculiares ligadas a sua acessória. Chamada por Henry Mintzberg de tecnoestrutura, essa parte da organização é formada por analistas responsáveis, entre outras funções, pela padronização das tarefas. Apesar de não exercerem um poder formal sobre os outros indivíduos (na hierarquia), na prática, eles apresentam um grande poder (informal). Devido a isso, Mintzberg considerou essa como a parte chave dentro dessa estrutura.

 

Na análise dos fatores contingenciais, verifica-se que esse formato aparece em organizações maduras que atuam em ambientes simples e estáveis. Quanto a esse aspecto, cabe uma observação: na verdade, através da diferenciação interna (divisão do trabalho), a organização transforma certa complexidade externa em tarefas internas simples e, assim, ela tem condições de operar em ambientes mais complexos do que, por exemplo, as pequenas empresas.

 

Entretanto, se o trabalho torna-se mais complexo e com a impossibilidade de ser dividido ou, mesmo, o ambiente mais dinâmico, surge a necessidade de outros tipo de coordenação e estrutura.

 

Ainda com relação aos fatores contingenciais, conforme Mintzberg, existe a possibilidade de um sistema técnico regulador, que rotiniza o trabalho e permite a formalização. Entretanto, o uso dessa tecnologia não pode levar a uma automação tal que “dispense uma força de trabalho dominada por operários sem habilidades”.

 

Os diversos problemas ligados a esse tipo de estrutura podem ser a insatisfação no trabalho, dificuldades de coordenação no nível intermediário, o acúmulo de decisões na cúpula e os desajustes entre a formulação de estratégia e sua implementação.

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